На примере одного из наших проектов — швейный бизнес, я хочу рассказать, почему нередко не работают планы и что можно с этим попытаться сделать.
Производство одежды на заказ — это услуга в формате «бизнес для бизнеса» или «бизнес для клиента». Естественно, есть сроки, которые важно соблюсти, а в случае со спортивной одеждой почти всегда сроки «горящие». Спортивные соревнования очень редко переносят, при этом менеджер команды может утверждать вид и цвет ткани до самого последнего момента.
Каждый отдельный проект состоит из большого количества задач и исполнителей с совершенно различными функциями. Как собрать всё для общего дела и сдать проект вовремя? Обычная постановка плана не работает, его долго обсуждают и спорят, его не любят и затем при текучке всем становится не до него. Всегда возникают обстоятельства, которые невозможно учесть в плане. Допускаются ошибки, ломается оборудование, исчезает подрядчик — проект тормозит. Буквально через несколько дней, а иногда и часов утверждённый План уже не отражает реального состояния дел. И компания начинает тратить времени в несколько раз больше, а также несёт убытки из-за срыва сроков.
Совсем без плана бизнес тоже долго не протянет, имеет смысл изменить взгляд на планирование. Существует много разных решений и сервисов по совместному ведению проектов, но все это электронные способы. Швейный бизнес — живое производство, большая часть сотрудников работает руками, у них нет возможности использовать компьютер или планшет для того, чтобы быть в курсе ситуации, без отрыва от производства.
Мы использовали следующий подход, который оказался для нас успешным. Основной принцип: срок сдачи проекта самое важное — он жёстко закреплён, его переносить нельзя.
Общий план компании по всем проектам разбили на периоды по две недели. Текущие две недели визуализировали при помощи настенной карты. Таким образом, все процессы и задачи на ближайшие две недели оказались «как на ладони» для всех сотрудников. Взяли за правило искусственное ограничение: на каждый день для одного сотрудника выставляем не более пяти задач в определённом порядке с приоритетом. Сделал пять задач, берёшь новые со следующих дней или в зависимости от условий работы — отдыхаешь. Такой подход позволяет не распылять силы, делать сложные вещи сразу и не переносить их на потом. Для планирования достаточно 15 минут в день, утром все собираются на короткую планёрку.
В результате получилось, что мы жёстко закрепили время как самый ценный ресурс, а оставшиеся два ресурса — деньги и внутренние силы компании взяли под контроль. Первые две-три недели сотрудникам приходится сильно менять подход к работе.
Некоторым пришло сильно ломать себя и свой подход к работе. Но дальше, по мере выполнения задач и освобождения от груза несделанной работы, почти все начали ощущать прозрачность и слаженность работы.